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Importa la diversidad en la empresas... pero solo de palabra

Importa la diversidad en las empresas… pero solo de palabra

Los beneficios de la diversidad en las empresas son reales… los compromisos, no tanto.

Mientras crece la conversación sobre problemáticas como el racismo, el clasismo y el sexismo presentado en la comunicación corporativa, una pregunta sobresale del resto: ¿realmente importa la diversidad en las empresas? La mayoría de los comunicados y publicaciones en redes sociales indicarían que sí, pero a nivel de compromiso todavía falta un largo camino por recorrer.

Una cosa es cierta: Los argumentos empresariales a favor de la diversidad étnica y de género son sólidos, y cada vez más fuertes. Las investigaciones muestran una correlación constante entre un liderazgo diverso y un mayor rendimiento financiero de las empresas.

De acuerdo con World Economic Forum, las empresas que se encuentran en el cuartil superior de diversidad de género en los equipos ejecutivos tienen un 25% más de probabilidades de experimentar una rentabilidad superior a la media que las empresas de su misma categoría que se encuentran en el cuartil inferior, y esta prima aumenta con el tiempo. En cuanto a la diversidad étnica y cultural, el efecto es aún mayor: Las empresas del cuartil superior tenían un 36% más de probabilidades de superar a las del inferior en cuanto a la rentabilidad del capital.

Aún así, en la práctica los esfuerzos de inclusión parecen estarse estancando. De 2015 a 20, solo un tercio de las -más de 1,000- grandes empresas de 15 países a las que McKinsey hace un seguimiento mejoró significativamente. Los otros dos tercios se han estancado o han retrocedido. A nivel mundial, la representación de las mujeres en los equipos ejecutivos aumentó solo un punto porcentual entre 2017 y 19, y la de las minorías étnicas, apenas dos puntos.

¿Las empresas abrazan estos beneficios?

Si bien las cifras prueban que importa la diversidad en las empresas, no cabe duda de que el COVID-19 ha ampliado los retos en el lugar de trabajo. Las mujeres están experimentando un agotamiento sin precedentes y están abandonando sus empleos en muchos países, debido a las triples jornadas y otras brechas que las afectan de forma desproporcionada.

Por otro lado, aunque un número récord de empresas se ha comprometido a aumentar los recursos en torno a los esfuerzos de justicia racial, esos compromisos aún no se han traducido en resultados tangibles. En todos los elementos de inclusión en la América corporativa encuestados por McKinsey, las personas de piel negra obtuvieron la puntuación más baja.

La diversidad no es un problema de innovación. Sabemos en gran medida lo que funciona. Es un problema de ejecución, un problema cultural y un problema de escala. Los compromisos verbales son fáciles y abundantes. La responsabilidad y el rendimiento son más importantes y menos comunes.

Para ayudar a afrontar este reto, el Foro Económico Mundial, en colaboración con McKinsey & Company, ha lanzado la Alianza de Paridad Global, un grupo intersectorial de organizaciones mundiales que están tomando medidas para acelerar la diversidad, la equidad y la inclusión.

Es sabido que el cambio es necesario ahora. Para garantizar el progreso, centrarse en las iniciativas que funcionan, destacar los casos del programa DEI y compartir este conocimiento impulsará el cambio.

Hay varios obstáculos comunes, pero se pueden abordar para acelerar el progreso en materia de diversidad e inclusión de género y racial. He aquí cuatro formas en que las empresas pueden mejorar.

1. Hacer de los avances en materia de diversidad una prioridad de liderazgo

El informe Women in the Workplace, publicado en septiembre por McKinsey y LeanIn.org reveló que el 70% de las empresas afirma que la diversidad es muy o extremadamente importante. Sin embargo, menos de una cuarta parte de las empresas traducen este compromiso en el reconocimiento de la labor o los logros en materia de diversidad en evaluaciones formales como las de rendimiento.

Los líderes deben comunicar lo que se espera de los empleados articulando comportamientos y acciones específicas. Por ejemplo, antes de que comiencen los procesos de contratación y promoción, las empresas pueden formar y compartir recordatorios con el equipo de contratación sobre cómo el sesgo puede influir en las evaluaciones.

Cuando la dirección hace de la diversidad una prioridad, los resultados pueden ser sorprendentes. El gigante bancario estadounidense Citigroup se asegura de que los dirigentes de todos los niveles se impliquen directamente en el fomento de la diversidad y rindan cuentas al respecto, con cuadros de mando presentados en cada reunión del consejo de administración. Un resultado: la representación de mujeres en su equipo ejecutivo ha pasado del 8% en 2014 a más del 30% en 2019.

2. No aceptar excusas

Lo entendemos: Los ejecutivos están al límite, y la era de la COVID-19 ha traído todo un nuevo conjunto de desafíos. Hay acciones prácticas que se sabe que funcionan; es una cuestión de ejecución.

Establecer y hacer un seguimiento de una serie de aspiraciones claras es clave para centrar la atención, pero apenas el 50% de las empresas lo hacen.

Además elegir unas pocas intervenciones específicas que puedan producir ganancias rápidas y ampliarlas, puede traer grandes beneficios. Por ejemplo, cambiar las descripciones de los puestos de trabajo para hacerlas más atractivas para más personas y garantizar que las listas de entrevistas y de planificación de la sucesión sean a su vez diversas.

La contratación basada en las capacidades requeridas, en lugar de los antecedentes o los títulos, también puede atraer a un grupo de postulantes más diverso. Sumado a ello, es importante dar prioridad a que todas las personas en los equipos de trabajo tengan acceso a programs de mentorías; así como experimentar con opciones de trabajo virtual y flexible.

3. Sistematizar

Importa la diversidad en la empresas... pero solo de palabra

Disponer de procesos y métricas no sólo puede producir mejores resultados, sino que es más eficiente. La diversidad se convierte en una parte del negocio y de la estrategia, no en un complemento de los recursos humanos.

Pentair, una empresa global de tratamiento de aguas, ha desarrollado un enfoque integrado de tres partes:

  • Adquisición y despliegue de talentos
  • Desarrollo y retención de éstos
  • Liderazgo de equipos diversos.

Mediante este modelo, formación y la evaluación son constantes, y la empresa se asegura de que el cumplimiento de los objetivos de diversidad se refleje en cuestiones como los planes de beneficios.

4. Alinear incentivos, recompensas y reconocimiento, con los objetivos de diversidad

Dos tercios de las empresas imponen al menos cierta responsabilidad a los altos cargos en materia de diversidad, lo que supone un verdadero avance. Pero menos de un tercio lo hace para los directivos, donde se toman muchas decisiones importantes.

Además, entre las empresas que afirman responsabilizar a los líderes, la mayoría no tiene en cuenta los avances de las métricas de diversidad en las revisiones de rendimiento; y son menos las que ofrecen incentivos financieros. Si la responsabilidad no está ligada a consecuencias materiales, no es de extrañar que la gente no invierta en ella.

Debido a su historia, su cultura y el trauma del asesinato de George Floyd, estas cuestiones están en el punto de mira en Estados Unidos. Pero la necesidad de abordarlos no es exclusiva de ningún país. Tanto si se trata de mujeres, comunidad LGBTQ+, grupos étnicos o religiosos específicos, cada sociedad debe examinar su propio contexto e identificar las principales deficiencias en materia de equidad.

Independientemente del lugar, creemos que estos esfuerzos pueden dar resultados positivos. Por ejemplo, en América Latina existe una fuerte correlación entre la diversidad de género y los comportamientos directamente relacionados con una mejor salud organizativa. Esto, a su vez, se asocia con un mejor rendimiento empresarial.

Diversidad: ¿Una promesa viable?

Para hacer realidad la promesa de la diversidad, tiene sentido que las empresas encuentren formas de trabajar en conjunto. Por eso se está colaborando con el Foro Económico Mundial para poner en marcha una Alianza Mundial por la Paridad, un grupo de empresas que trabajan en distintos sectores y zonas geográficas para compartir las mejores prácticas y los conocimientos necesarios. La esperanza es que estas empresas puedan inspirarse a sí mismas y a otras para tomar medidas y cerrar las brechas de oportunidades más rápidamente.

Se cree que la diversidad y la inclusión son la próxima frontera para las empresas, y que aquellas que lo hagan bien no sólo estarán mejor situadas para apoyar a sus empleados, sino que tendrán mejores resultados. ¿Por qué? Porque las cualidades que caracterizan a las empresas diversas e inclusivas, como la innovación y la resiliencia, son las que separan a las buenas de las grandes.

La Alianza de Paridad Global es un nuevo grupo de acción del Foro Económico Mundial, creado en colaboración con McKinsey & Company. Con una membresía global e intersectorial y un enfoque holístico de la ED&I, la Alianza de Paridad Global tiene como objetivo impulsar resultados mejores y más rápidos de ED&I y elevar la eficacia de las acciones de ED&I, dentro de las organizaciones y en todo el ecosistema corporativo. Para ello, como primer paso, la Alianza identificará y mostrará los faros de la I+D+i, es decir, las mejores prácticas probadas y las ideas prácticas de las organizaciones homólogas que pueden ayudar a otros a acelerar sus esfuerzos de I+D+i.

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